Le modèle « Cynefin », un outil précieux pour les managers

En bon ingénieur, j’ai été formé à aborder et résoudre des problèmes complexes. Je dois cependant reconnaitre que malgré des études et quelques années d’expérience, certaines problématiques résistent aux approches classiques apprises dans nos écoles ou la plupart des séminaires d’entreprises. L’outil que vous découvrirez en lisant ces lignes vous permettra de comprendre pourquoi et donne des solutions pour aborder ces défis qui nous résistent.

Chemin-Pixa-inconnu

La plupart des entreprises envisagent tôt ou tard au cours de leur existence des changements plus fondamentaux. Les grandes entreprises ont même souvent une culture de changement. Il faut cependant reconnaitre que la plupart du temps ces changements ne sont que structurels, mais en rien culturels : la façade a changé, mais le moteur et le carburant restent identiques. Le vrai changement est d’abord culturel : il ne se décrète pas, il se vit, c’est un chemin.

A l’heure ou la gouvernance des entreprises est appelée à évoluer pour qu’elles deviennent des lieux de vie épanouissant pour celles et ceux qui y travaillent, cette question est essentielle : comment faire pour que ces changements soient réels, profonds et durables ? Le modèle Cynefin (à prononcer « canavin », c’est du gallois…) de Dave Snowden est un outil de prise de décision simple et précieux qui aidera les dirigeants et managers à aborder tout type de question et en particulier la problématique complexe qu’est le changement de gouvernance et de culture d’entreprise.

Le modèle Cynefin (the Cynefin framework) permet de comprendre la complexité de problèmes ou de situations en les classant en 4 catégories : Simple, Compliqué, Complexe ou Chaotique. C’est le premier intérêt de ce modèle : définir la complexité de la question que nous abordons. Si nous ne le faisons pas, nous risquons d’appliquer toujours les mêmes recettes, celles que nous connaissons, que nous avons apprises et pratiquées. Ensuite le modèle propose pour chaque niveau de complexité la meilleure façon d’aborder la situation qui se présente.

Passons en revue ces 4 catégories :

Cynefin_framework,_February_2011_(2)Simple

Pour déterminer à quelle catégorie correspond un problème ou une question, nous analyserons ses causes et ses effets. Si les causes et les effets sont bien connus et prévisibles, le problème est dit « simple ».

Pour aborder ce type de situation, la démarche proposée est la suivante :

  1. Ressentir
  2. Catégoriser
  3. Agir

Nous commençons par Ressentir le problème, nous en prenons conscience et observons ce qui se passe. Ensuite nous allons le Catégoriser, c.à.d. définir de quel type de problème il s’agit et faire la liste des solutions ou des options possibles et enfin, après avoir choisi l’option qui nous parait la meilleure, nous allons Agir, c.à.d. mettre la solution choisie en œuvre.

Par exemple, si je crève un pneu en conduisant ma voiture, il faut d’abord que j’en prenne conscience en ressentant que la voiture ne répond plus normalement. Lorsque j’ai compris qu’un des pneus de mon véhicule est crevé, je fais la liste des options qui se présentent à moi : utiliser ma roue de rechange ou appeler le service de dépannage. Enfin je choisis l’option qui me convient le mieux en fonction de la situation dans laquelle je me trouve et je la mets en œuvre.

Pour les situations simples notre management se résume à utiliser les « Best practices ». Inutile de réfléchir pendant des heures, les solutions sont connues et éprouvées : allons-y.

Compliqué

Une question sera dite « Compliquée » lorsque ses causes et ses effets sont compréhensibles, mais nécessitent une certaine expertise pour en faire le tour. C’est typiquement le domaine de l’expert. Aborder ce type de problème nécessite une analyse plus approfondie qui n’est pas à la portée de tout le monde. Les solutions existent, mais tout le monde ne les connait pas.

Nous résolvons ce type de problème en passant par les trois étapes suivantes :

  1. Ressentir
  2. Analyser
  3. Agir

Comme exemple, nous pourrions prendre la construction d’une maison. Il s’agit bien d’une question dont les causes et les effets sont compréhensibles, mais trop compliquées pour que nous puissions nous passer de l’intervention d’experts tels que l’architecte pour réaliser les plans et suivre le déroulement des travaux réalisés par un autre expert : l’entrepreneur.

Nous sommes ici dans le domaine des « good practices ». Elles sont connues des experts qui feront le choix de ce qui convient le mieux en fonction d’une analyse fouillée de la problématique à traiter. C’est l’approche prédominante en occident. C’est aussi l’approche des consultants. Cette approche qui consiste à constater un problème, à l’analyser avec précision pour construire une solution adéquate nous a permis depuis le milieu du XIXème siècle de faire des progrès énormes. Aujourd’hui, nous ressentons de plus en plus les limites de cette approche.

Complexe

Quand nous entrons dans le domaine du complexe, les causes et les effets sont difficiles à identifier, à comprendre, à isoler, à cerner. Il parait difficile, voire impossible de faire le tour de la question.

Snowden nous propose d’aborder ces situations en parcourant les trois étapes suivantes :

  1. Sonder/investiguer
  2. Ressentir
  3. Agir

Notre réflex d’occidental sera, après avoir constaté un problème, de vouloir l’analyser pour y apporter des solutions raisonnables et cartésiennes. Comme nous n’en connaissons pas toutes les causes ni les effets, les solutions que nous apportons sont souvent autant de coups dans l’eau.

Après avoir pris conscience de la complexité du problème, la première étape qui peut être longue sera de réaliser un certain nombre d’investigations, d’expériences pour mieux appréhender le problème. S’imprégner de ce qui se passe, quitter notre poste d’observation habituel pour voir et expérimenter ce qui se passe des autres côtés de la montagne. Une fois que par divers sondages, la complexité apparait de plus en plus, notre première perception du problème évolue. Ce qui était noir et blanc occupe maintenant toute une gamme de couleurs. La deuxième étape consistera à prendre du temps pour mieux ressentir cette réalité qui se révèle au fur et à mesure de l’évolution de notre regard, de notre écoute et de nos expériences.  Ces deux premières étapes seront réitérées à plusieurs reprises. Enfin, vient le moment de commencer à agir sans penser avoir la solution finale et définitive, mais en faisant un premier pas, puis un second après avoir corrigé la trajectoire et ainsi de suite.

Il n’y a plus ni “best” ni “good practices”: une solution émerge petit à petit au fur et à mesure de notre chemin.

L’exemple que je voudrais donner ici est la question qui m’est souvent posée par des patrons qui ont lu mes articles, mon livre ou entendu mes conférences :

« J’aime beaucoup ce que vous dites, c’est ce que je ressens en moi depuis un bout de temps. J’ai envie d’aller dans cette direction, de faire de mon entreprise un lieu de bien-être, de vie ; dites-moi quel est le plan à suivre. ».

Faire de son entreprise un lieu épanouissant est la plupart du temps un profond changement culturel. C’est typiquement un problème « complexe » au sens « Cynefin » du terme. Oui, il existe des experts, des personnes qui comme moi passent beaucoup de temps à étudier la gouvernance des entreprises et à conseiller les dirigeants qui veulent la faire évoluer. Cependant il n’y a pas de plan. Il existe des expériences à partager, des exemples inspirants, des questions à se poser, des outils aussi, mais ce type de changement est un chemin, un chemin dont le cap est fixé (une entreprise au service de l’homme par exemple), mais dont la destination n’est pas connue. L’expert prendra donc une posture de coach, qui éclaire la route par ses questions, fait prendre de la hauteur, aide à ressentir, libère l’intuition, élargit l’horizon…

Chaotique

Un problème sera dit chaotique lorsque nous n’arrivons pas à distinguer de liens entre ses causes et ses effets. A ce niveau, la réaction sera souvent l’absence de réaction, comme une paralysie. Lorsque vous êtes dans le chaos, la seule chose à faire est de sortir du chaos aussi vite que possible et par tout moyen imaginable. Vu le côté exceptionnel de ce qui arrive, il n’y a pas de best practices à appliquer. Vous n’aurez pas non plus le temps de consulter des experts qui prendront quelques semaines pour analyser en détails ce qui se passe et vous conseiller enfin sur la bonne marche à suivre. Vous n’aurez certainement pas le temps de faire quelques expériences sans danger pour laisser émerger une solution originale. L’urgence est de se mettre à l’abri : l’urgence est d’agir d’abord.

L’approche d’une situation chaotique sera :

  1. Agir
  2. Ressentir
  3. Répondre

Une fois que la situation est stabilisée et que tout le monde est en sécurité, nous pourrons ressentir ce qui se passe pour enfin répondre de façon plus durable.

Dans le chaos, ni best, ni good practices, mais des pratiques nouvelles et originales à appliquer.

Imaginer que toute la chaine de production d’une usine tombe à l’arrêt. Des centaines de personnes sont bloquées sans savoir que faire. Je pense par exemple au blocage du système informatique de TNT il y a quelques semaines suite à une attaque de pirates informatiques par l’utilisation d’un ransomware. Pour rappel, le 28 juin 2017 les données des ordinateurs de TNT à l’aéroport de Liège ont été cryptées suite à une cyber attaque. Les pirates demandaient 300$ à verser en Bitcoins pour débloquer chaque PC. 40 avions collés au sol, plus de 100.000 colis en attente de traitement, 1580 salariés paralysés et inquiets sans parler des clients… (tous les détails sur http://www.rtl.be/info/monde/economie/tnt-930764.aspx). Quel chaos cela a dû être dans l’entreprise. Ce n’est pas le moment d’aller chercher les causes du problème, c’est le moment de redémarrer la chaine avec tous les moyens du bord pour retrouver un certain niveau de stabilité. Chez TNT, le 28 juin, ils ont repris le travail en passant à un encodage manuel. Une fois que le travail a redémarré, l’entreprise a pu travailler à la recherche d’une solution durable. Cela prendra plusieurs jours. Ensuite ce sera le moment de s’assurer qu’un tel problème ne puisse plus se reproduire. Cela prendra des mois.

Désordre

La zone de désordre est la cinquième zone du modèle, c’est la zone centrale. Tout problème qui apparait se trouve dans cette zone. Le danger est de ne pas se poser la question de savoir s’il s’agit d’un problème simple, compliqué, complexe ou voir chaotique et d’appliquer notre recette unique de résolutions de problème : nous avons au moins 3 chances sur 4 de nous tromper…

« Si le seul outil dont vous disposer est un marteau, il est tentant de traiter chaque problème comme si c’était un clou. »

Abraham Maslow

Définir le type de problème auquel nous avons à faire est donc une étape préliminaire essentielle avant même de penser à trouver une solution.

De la simplicité au chaos

Les frontières entre les différents domaines du modèle Cynefin sont très intéressantes à étudier. En particulier, la frontière entre les problèmes dit simples et les situations chaotiques. Il est en effet possible de passer de la simplicité au chaos. C.à.d. qu’une situation à la base simple se voit appliquer pendant des années de façon répétitive la même solution. Mais comme le système est en changement, petit à petit, le processus, la solution, la « best practice » évidente, ne convient plus et tout d’un coup, le système bascule dans le chaos.

Pour illustrer ce phénomène je vais prendre le modèle de management dans les entreprises. Depuis un siècle environ, le modèle évident à appliquer dans les entreprises est la gestion par une pyramide hiérarchique basée sur le principe qu’un manager donne des ordres aux personnes qui dépendent de lui et contrôle ensuite si ses ordres ont bien été exécutés. Cette explication est simplifiée, mais fondamentalement, c’est le principe du système dominant actuel. Aujourd’hui, la majorité des entreprises continuent à appliquer cette approche considérée comme une solution évidente à un problème simple. Une solution qui génère en Belgique 85.000 cas de nouveaux burnouts et dépressions profondes par an, chiffre qui a doublé depuis 2007, une approche qui nous amène à 450.000 personnes en incapacité de travail de plus d’un mois, chiffre qui progresse de 5% en moyenne depuis plus de 10 ans (j’ai calculé, en 2062 tous les belges seront en incapacité de travail…). Cette solution évidente à un problème simple n’est-elle pas en train de nous faire basculer dans le chaos ?

L’outil pour aller plus loin :  sortir du désordre…

L’outil que je vous propose est directement dérivé du modèle Cynefin : lorsque vous êtes face à un problème, à une difficulté, avant toute chose, sortez-le de la zone de désordre pour le placer dans une des 4 zones du modèle.

Si c’est le chaos, arrêtez de réfléchir, sauvez d’abord les meubles. Si ce n’est pas le chaos, Appliquez le modèle. Comment ? Simplement en essayant de comprendre les causes et les effets et en vérifiant l’existence de best practices ou de good practices.

Si vous faites cet exercice seul, le risque de se tromper est assez important car je ne perçois la situation que de mon point de vue. Dessinez le cadran Cynefin au tableau et demandez à chacun de coller un post-it dans la zone où il voit le problème et lancez la discussion.

Des liens pour aller plus loin

Vous trouverez sur YouTube de nombreuses vidéos et articles parlant du modèle Cynefin. Je vous en propose quelques-unes ci-dessous :

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Que votre vie soit belle,

Pierre

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