Qui décide quand personne ne commande ?

Le modèle d’entreprise qui semble être le plus performant est celui qui rend les salariés heureux. Ce modèle n’est plus basé sur la pyramide hiérarchique classique et le principe du manager qui commande et contrôle, mais sur celui de l’autogestion. Chaque personne, chaque équipe, chaque cellule se prend en charge elle-même et décide du comment en fonction du « pour quoi » (la mission) et du « pour qui » (le client externe ou interne). La réflexion qui revient systématiquement quand je parle avec enthousiasme de ce modèle est toujours la même :

« Si n’importe qui peut décider n’importe quoi, c’est l’anarchie ! »

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Photo : Anja Kiefer

Ceux qui font cette réflexion oublient que toutes ces entreprises « pas comme les autres » partent d’un postulat de base qui est très éloigné de ceux sur lesquelles est fondée la gouvernance des entreprises traditionnelles. Ce postulat c’est que :

« L’homme est bon »

Dans nos entreprises traditionnelles, nous avons mis en place des tas de procédures et de contrôles parce que nous partons du principe inverse, à savoir qu’il faut se méfier de tous parce qu’il y a des personnes mal intentionnées partout. Les entreprises en autogestion partent du principe que la très grande majorité des salariés sont honnêtes, compétents et de bonne volonté et qu’ils sont donc en mesure dans leur vie professionnelle de décider ce qui est nécessaire et souhaitable pour l’entreprise. Ils le font tous dans leur vie privée, pourquoi perdraient-ils cette compétence dès qu’ils franchissent la porte de l’entreprise ? Et comme dit Zobrist (ex patron de FAVI, une fonderie en France), le coût du contrôle extérieur est très largement supérieur aux coûts générés par les erreurs qui viendraient de l’absence de ce contrôle extérieur. De plus, ces erreurs sont très significativement compensées par l’accroissement de motivation et donc de productivité suscité par un vrai climat de confiance et de responsabilisation.

Décider ?

Revenons au processus de décision. A première vue, il y a deux façons de prendre des décisions : la première est de décider de façon autoritaire, la seconde est la décision par consensus. La décision autoritaire est dangereuse car la personne qui décide peut se tromper. Elle est aussi démotivante car la majorité d’entre nous aimons décider nous-mêmes ce que nous faisons ou au moins comment nous le faisons. La décision par consensus est lente et est souvent un frein important à l’avancement des projets car n’importe qui a le pouvoir de bloquer le groupe : pour que tout le monde soit d’accord, il faut que tout le monde soit convaincu.

Entre ces deux extrêmes, il existe des approches intermédiaires comme celles du vote à la majorité simple ou absolue. Si ces approches limitent le risque d’erreur, elles reviennent également à ce qu’une partie du groupe impose sa décision à l’autre partie du groupe.

Sollicitation d’avis

Dans son livre « Reinventing Organisations », Frédéric Laloux indique que dans la majorité des entreprises en autogestion qu’il a étudiées, le système de décision est basé sur ce que Denis Bakke, ex-CEO d’AES, a appelé la « Sollicitation d’avis » (Advice process).

« Avec la sollicitation d’avis, toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision, mais doit solliciter l’avis de ceux qui sont concernés et des spécialistes du sujet. »

Frédéric Laloux, Reinventing Organisations, chap. 2.3

Dans ces entreprises, la plupart du temps, la personne qui va décider est celle qui est la plus concernée par la question et qui porte l’idée. Elle a donc l’obligation de consulter et d’interroger toutes les personnes concernées et impactées par la question ainsi que tous les experts de cette matière. Par contre, elle n’a aucune obligation de tenir compte de leurs avis. L’objectif du processus n’est donc pas d’arriver à un compromis. Le décideur reste pleinement responsable de sa décision.

La décision par sollicitation d’avis donne des résultats étonnants. En l’analysant de plus près, cette approche présente de nombreux avantages :

  •  Responsabilité : la personne ou l’équipe qui porte la décision porte toute la responsabilité des conséquences de celle-ci. Le niveau de responsabilisation est donc très élevé.
  •  Humilité : le processus oblige à demander l’avis des autres et à reconnaitre les experts dans le domaine concerné.
  •  Appartenance : les personnes consultées se sentent importantes et reconnues tout en restant libres de donner leur avis sans aucune pression, en toute transparence.
  •  Formation : en allant à la rencontre des experts, celui qui est appelé à décider apprend de ses pairs tout ce qui concerne le sujet traité. Plus que pendant n’importe quelle formation, son implication et la responsabilité qu’il s’apprête à prendre le poussera à comprendre tout ce que les experts lui expliqueront.
  •  Circulation de l’information : chaque personne concernée par la décision est consultée, ce qui fait parvenir l’information exactement là où elle doit être et pas ailleurs.
  •  Rapidité : fini les va-et-vient d’un étage à l’autre de la pyramide, les explications répétées maintes fois pour que ceux qui doivent dire oui comprennent enfin les enjeux. Le décideur est le seul pilote.
  •  Apolitique : personne n’a plus le pouvoir de bloquer le processus, le décideur à tout en main.

Enfin, le bénéfice essentiel de cette approche est la qualité de la décision car le décideur est le plus proche du sujet, le plus concerné, et est donc le plus à même d’en faire la meilleure synthèse. De plus, il supportera toutes les conséquences de la décision qu’il prendra.

« Toute solution qui veut être efficace à long terme doit permettre aux gens de prendre en charge leurs propres problèmes. »

Dennis Meadows

L’outil pour avancer

clip_image005Vous travaillez 10 à 15 heures par jour et vous avez l’impression de n’avoir jamais fini ? Arrêtez de décider pour les autres. Chaque fois qu’un de vos collaborateurs vient vous demander « patron comment dois-je faire ? », ne répondez plus à cette question. Ne donnez plus la solution et laissez vos collaborateurs la trouver. Répondez par exemple : « que ferais-tu si je n’étais pas là ? ». Poussez la personne à faire fonctionner son cerveau pour trouver la solution. Lorsque finalement elle vous explique ce qu’elle a imaginé (au début, il faut beaucoup insister pour y arriver), si la solution qu’elle vous présente est la bonne, félicitez là. Si par contre, elle vous propose une approche qui ne tient pas la route, surtout ne lui dites pas. Posez-lui une question qui lui permettra de comprendre par elle-même que dans tel ou tel cas cette solution ne fonctionne pas. Lorsqu’elle a compris que cela ne marche pas, demandez-lui une autre solution jusqu’au moment où elle viendra avec une bonne solution.

Si vous répétez systématiquement cette approche avec chacun de vos collaborateurs, après quelques temps ils ne viendront plus venir chez vous avec une question, mais avec une solution. Il ne vous restera plus qu’à les aider à la valider. Petit à petit, ils prendront de plus en plus confiance en eux et finalement ils vous consulteront uniquement quand ils auront un doute.

Bientôt vous serez prêt pour la journée de 4h… Golf ou tennis l’après-midi ?

Des liens pour aller plus loin : « Quand les entreprises n’ont plus de patron ! »

clip_image007Je vous livre en vrac 3 courtes vidéos qui vous inspireront à migrer vers un processus de décision toujours plus décentralisé.

La première est une courte vidéo de quelques minutes qui présente une entreprise et un ministère qui fonctionnent en autogestion.

Ensuite, un reportage sur le management de Poult, un des leaders du biscuit sucré en France qui est passé à partir de 2005 en mode libéré sous la direction d’un entrepreneur belge, Carlos Verkaren. Ce court reportage explique en toute transparence les difficultés et les gains du changement de gouvernance qui a sauvé l’entreprise. Chez Poult les décisions sont prises en petits groupes, représentant de l’ensemble de l’entreprise.

Dennis Bakke est le cofondateur et ex CEO d’AES Corporation, un producteur d’électricité qui a fonctionné avec une gouvernance totalement décentralisée en pratiquant entre autre la prise de décision par sollicitation d’avis. AES a compté jusqu’à 50.000 salariés avec des sites dans 29 pays pour un chiffre d’affaire de 8 milliards de dollars. Le terme « Advice Process » vient d’AES. Il explique dans cette vidéo les bénéfices du processus et présente son livre « The Decision Maker ».

Liens:

Cette approche vous parle, mais il vous reste cette crainte de perdre le contrôle (relisez l’article sur l’illusion du contrôle) ? Essayez en vous donnant par exemple le droit de véto si vous estimez que la décision proposée met l’entreprise en danger, mais uniquement dans ce cas-là. Et n’oubliez pas que le processus s’applique également à vous-même: avant de prendre une décision, vous consulterez toutes les personnes concernées et les experts dans la matière. L’exemple vient d’en haut…

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A bientôt sur le Blog des Leaders,

Pierre de Lovinfosse

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